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中联打碎重新捏出活力构筑利益共同体平台《资讯》

发布时间:2020-08-20 11:29:22 阅读: 来源:塑料模厂家

中联打碎重新捏出活力 构筑利益共同体平台

中联重科成立之始,承载的不仅仅是创业者产业报国的雄心,更承载着中国科研体制改革的历史重任。

22年来,以股权多元化为核心的公司治理结构变革,贯穿了中联重科科技产业化、产业科技化、企业全球化的全过程,实现了股东、社会、国有资产价值的最大化。

1996年,中联的产品不断得到市场认可,业绩已具备上市条件。这一年,詹纯新作为中联的法人代表,还走上了建机院院长岗位。

“当时改革有两条路径选择:一是中联从建机院脱离出来,另起炉灶;二是采用‘一套人马、两块牌子’。”

“手心手背都是肉”,选择第二条路径!就这样,詹纯新领导的建机院与中联融合为“唇齿相依、利益一致”的共同体。建机院所属研究所(室)成建制地划归中联,成为其下属各相应子公司的科研开发中心。科技人员全力投入课题研究。很快,一大批技术先进、适应市场的科研成果陆续问世。

但随着建机院机构和人员并入中联,旧体制下“单位”的老习气也开始在中联蔓延:论资排辈、因人设岗、吃大锅饭……几十年累积下来的体制弊端,制约着这个新生企业进一步发展。

“我们实行科研体制改革,不能少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所,同时多了一个传统的国有企业。”詹纯新清醒地意识到,解决深层次矛盾的唯一办法,就是建立现代企业制度。

1997年,在建设部指导下,中联股份制改造拉开序幕。

然而从事业单位向股份制企业转变,却遭到建机院科研人员抵制。“我今天还是国家干部,明天怎么就成了企业员工身份—失业了怎么办?”

生产力的解放程度,取决于人的思想观念的解放程度。面对着建机院旧有的人事格局,唯有将原有管理方式“打碎了重捏”,才能迸发出新的活力。

1997年,建机院实行了“全员下岗竞争上岗”的内部人事制度改革。精简机构,管理部门由14个减为7个;正式职工的人事档案全部封存,全员竞聘上岗,以岗定酬;未能上岗的职工,不论原级别、资历,一边参加技能培训,一边继续寻找岗位,3年内可以享受基本工资和社会保险(放心保)。

1999年,乘着全国科研机构企业化转制的东风,建机院全面完成对中联的产权结构改革,将其改制为由建机院控股的股份制科技型企业—中联重科。

2000年,中联重科成功登陆中国A股市场,成为一家公众公司。

改制,不可能一蹴而就。

此时的建机院被视为“三不像”:既不像建设部下面的科研院所,又不像湖南省政府的事业单位;与此同时,企业管理矛盾逐步显现:国有企业“一股独大”,员工积极性不高。

我国科研院所改制的“典范”面临新的考验。

2004年11月,建机院分阶段改制开始实施。

2005年10月,建机院完成公司化改造,成为国有资本绝对控股的有限责任公司。其中国有股占94.1%,员工持股5.9%(科研院所国有资产增值的政策性奖励)。

2006年5月,湖南省国资委挂牌转让建机院32.1%股权。其中的24.1%转让给管理团队和骨干员工(一方科技和长沙合盛科技投资有限公司),8%转让给弘毅投资公司。建机院股权结构转变为:国有持股62%,管理层及骨干员工持股30%,财务投资者持股8%。

2007年,建机院向中联重科出售与其主业相关的经营性资产,实现整体上市。6月开始清算注销。

2008年的最后一天,湖南省工商行政管理局下发了 《注销登记通知书》,准予建机院注销登记。至此,走过50多年征程的长沙建机院完成了肩负的历史责任,曾经的国家级科研院所、行业技术发源地,最终完全融入中联重科。

中联重科,也因此成为一家没有母公司的整体上市公司,构建了一个股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系。

2010年,中联重科H股在香港联交所上市。

通过持续的体制改革,詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、全球化公司的“三级跳”,成为中国工程机械行业唯一一家A+H股上市公司。

通过对企业进行产权结构改革,中联重科构筑起了国家、集体和个人的“利益共同体平台”。

消除了体制性障碍,科技在现代企业制度下释放出巨大的威力。在引入战略投资者后的6年内,中联重科营业收入由40多亿增至2012年的902亿元,利税由7.57亿增至近120亿元。

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