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当动向集团成功应用神州数码OA系统案例

发布时间:2021-09-11 11:05:18 阅读: 来源:塑料模厂家

动向集团成功应用神州数码OA系统案例

如今在各个城市街头时尚男女身上看到“两名背靠背而坐的男女”这个LOGO出现的频率已经越来越多,看到这个标志就容易让人联想到运动、青春及热情这样一组关键词,这就是诞生于二十世纪五十年代末的意大利品牌——KAPPA,而位于北京亦庄开发区的一组独栋小楼中,KAPPA这个品牌中国的所有者中国动向集团有限公司(以下简称动向)就在其中办公。

如果说现在的白领还以整天西装笔挺着在办公室上班为自毫的话,可能大多数年轻的白领一族会更加羡慕KAPPA的办公环境,开放的格子间里,所有的工作人员身上穿着的都是自己公司的产品,KAPPA的LOGO随处可见,让人感觉到即舒适简洁又充满活力,甚至连办公区里的保洁员也穿着KAPPA的运动衣,“你们看到现在的动向已经是一家年销售净利润超过10亿元的大公司了,而在六、七年前刚刚引入KAPPA品牌时,公司还不是这个样子”动向的信息部经理顾皓澜介绍到。

应将其围护结构的保温材料、厚度及热工性能参数写入住宅使用说明书KAPPA以特许经营和直接分销的方式在全球运营,2002年初动向将KAPPA正式引入中国市场,动向公司在成立时,李宁公司占有80%的股权,而时任李宁集团总经理的陈义红任动向北京动向的董事长。刚一进入中国市场,KAPPA即面临着水土不服的情况,做为专业的运动品牌,知名度相较阿迪和耐克来讲并无优势,而纯粹的意式设计也不能取悦于中国的消费者,KAPPA在中国的经营一度走入困境。随着2005年动向开始转型,且李宁集团迫于长期的价值规划放弃了KAPPA品牌,而陈义红则买下了北京动向,成为了KAPPA中国代理权的实际控制人。而陈义红更是一股作气,2006年在摩根斯坦利的支持下毅然以3500万美元的代价买断了中国大陆和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。动向也获得了更大的自主权按照自己的方式经营中国市场。

2006年前后,动向的经营策略“自己本身不做销售、不设工厂,销售由各级代理商负责,然后代理商开设专卖,或者个人加盟代理商;服装生产由90余家供应商代工。中国动向主要负责产品研发设计、渠道支持。”目前动向为KAPPA在亦庄的办公所在地专门设置了研发中心,这个研发团队也真正的做到了国际化,其中包括韩国、日本、意大利和中国的设计师,其中80%是国外的设计师,2008年还与伦敦大学艺术学院签订了设计协议,保证了款式可以紧跟时尚的流行趋势。同时,动向还通过软性的广告植入,在世界杯期间邀请的明星均身着KAPPA,还在一些电视剧或电影中进行广告植入,包括时下正在热播的一部电影《疯狂的赛车》中也有KAPPA品牌的出现。通过一系列品牌、设计、和市场策略的改变,KAPPA在中国走上了良性的发展快车道,2006年当年,中国动向在中国市场的利润高达3亿元,之后连续几年利润符合增长率超过100%。

动向提速

2007年10月10日,动向在香港联交所成功上市,股票代码3818。首收5.43港元,总市值达到298.7亿,远远超过了早前在港上市的李宁、安踏。采用IT管理平台来支撑企业“单一品牌国际化,本地市场多元化”战略,成为了公司内部的共同选择。虽然2005年时已引入了神州数码的OA系统,2007年上线了ERP系统,而且早在2003年动向就已引入了DRP系统,但IT系统为公司的业务管理创造的价值仍然很有限。公司的高层一致认为,信息化将推动公司对业务流程的整体管控,新的发展阶段对OA系统的要求也决对不是仅做好内部管理而已。

“2002年的时并且不会侵害材料表面的上漆性能候动向还只是一个几十人的小公司,那时候大家都在一办公区里办公,喊一嗓子大家就全听见了,而随着公司发展的规模越来越大人数越来越多,高层开始思考核心竞争力如何打造,一个国际化的品牌又如何塑造”顾皓澜说,动向在IT管理平台上随着应用在不断的改变和修正。

顾皓澜曾经是动向公司第一个信息部的员工,开始引入OA系统时老板给他的目标仅仅是实现无纸化办公,而其中的得意之作便是电子邮件和报销电子化,虽然应用的程度并不深,但公司内部普遍对于当时的系统应用感到满意,尤其是解决了企业高层在出差时也可以异地在系统中签核报销单,避免了高层出差回来后,各个部门都是拿着发票上门排队等着报销的弊端。这样一个内部管控成功的实施,即给员工带来了方便,也给高层树立了信心,一期项目共涉及了包括产品、邮件、公文、绩效考核、考勤、会议、固资、IT故障受理、财务17个模块,历经一年时间全部成功上线。

分销络的延伸和扩张是KAPPA获得强劲增长的基础,由于动向的模式是只发展区域核心代理商,而经销商,则和代理商签合作协议,而销售门店则是由代理商发展。而在07年以前,开店的申请全部是通过电子邮件的方式,这样就造成了管理上的漏洞,由于截止目前动向也仅有四名大区经加大对重点牌号研制和平台建设支持理,所以每个大区经理所负责的城市要开几家店,每家店何时开,是否有资格开,店面的复核等是否按相关的规定去执行,而以前经常是过上两三个月的时间,之前的数据就难以追溯了,无法做到有效监管。因此,第二阶段的OA系统规划上,顾皓澜接受到了公司高层的任务是将OA系统开始从公司内部的管控,向业务端的管控延伸,这也成为OA系统在动向至今重要的应用策略之一。

动向OA系统一二期框架

二期的项目规划中,店面管理一项就改变实验机分为弹簧改变实验机、线材改变实验机和材料改变实验机涉及店面新开申请、店面整改申请、店面资料认证、开店复核申请、店面关闭申请、店面卡片管理等,而且财务会计方面的合同管理、人力资源方面的岗位管理、招骋管理和考勤管理,日常办公中固定资产管理、车辆管理、产品管理、票务管理、快递管理、印章管理也全部被纳入到二期的系统开发之中,第二期OA系统17个模块连同开发和上线,总计用时不到十个月。

“从神州数码为我们开发实施的OA二期中我们的公司和团队学到了更多先进的管理模式,以人力资源管理来说,决不再是简单的员工入职离职申请,而更多的要考虑岗位设置的合理性,在系统中以一个人员编制预算流程的方式体现,使得动向的用人更趋合理化,通过二期的OA实施,给业务部门带来的印象是OA系统几乎是无所不能”显然第二期OA系统的实施,增强了客户要继续深入使用OA系统的信心。

经过第一阶段的OA应用,和第二阶段的边应用边思考,2008年动向的IT团队和神州数码的OA团队再一次开始了OA系统的应用历程,在动向的第三阶段应用中,令顾皓澜没有想到的是,业务部门从以往的被动接受,开始主动找到IT部门,提出自己的业务需求希望用OA系统满足,“这样的局面,对未来在公司内部的培训和测试来说会顺畅许多”顾皓澜对两个阶段后公司目前大家所呈现出的OA系统的热情感到非常满意。

第三期OA项目主要针对动向的销售渠道管理、排产及发货支持等业务,全部为业务功能。以开店申请为例,在第二期时,涉及新开店的审批时,流程管理设置中是由代理商拿到资料后以电子模板的方式提交给动向公司销售代表,销售代表拿到资料后再在系统中录入提交审批,而在第三期实施后,销售代表的工作完全可以由经销商自行完成。除对第一二期的项目进行进一步的升级外,第三期共涉及销售相关的30多个新流程开发和实施,其中排产流程、客户(期货)合同调整流程、非汽运发货审批、原样加单流程、创新加单流程、其它加单流程、折扣审批流程、特殊折扣货品发货审批流程、结账期发货审批流程、正常退货流程、市场推广流程、期货返点审批流程等等。这样的流程设置,对于动向公司来说,销售流程显然可以在系统上实现更好的管控,这也为下一步的快速增长奠定了一个坚实基础。

2008年9月,中国动向(集团)有限公司公布了2008年中期报告,中报显示,动向各项收入指标继续保持高速增长,08年上半年销售收入近14亿,同比增长80%以上,净利润约6.5亿元,增长95%。同时,中国动向集团完成了对在日本拥有和经营KAPPA品牌及多个其他滑雪和户外运动服装品牌的PHENIX株式会社的收购,这样的销售流程管控显然只有通过系统才有可能更好地实现。

应用提升

顾皓澜认为系统的应用时机也非常重要,在动向公司的业务开始暴发式增长的“前夜”应用了OA系统是正确的,只有这样后期才会有更多的需求被提到议事日程上来,而且大多是一些核心的管理问题。顾皓澜最近一次和高层聊天时,也曾提到一个话题,如果没有OA系统公司现在会是怎样的局面。如果没有相关流程的管控,每一件事情都要到总经理,这样的效率是很难保证实现公司追求的可持续发展的。

OA系统在动向公司的实施非常顺利,第一期的模块实施时,动向人还很少,模块涉及的大多是内部管控,再加上高层的重视,且神州数码的OA团队又提供了很多具体的案例和介绍,对于内部采取强行推动的策略。到第二阶段,业务部门已经可以根据信息部的建议,去规划自己的流程,在第三阶段,因为业务部门已经可能主动提出需求,因此在此后配合上也更加顺畅。在整个过程中,动向的信息部只有两个人负责内部OA新模块的实施,并对现有流程梳理。

对此顾皓澜认为,信息部或者是IT部在公司中应该是一个牧师的角色,更多的是应该把信息传达给相关的使用部门,在这其中会有些人是不理解,因为看似和他日常工作不相关,他们也不是十分了解如何利用IT的手段去满足他们的需求,或者原先看似简单的流程通过IT的应用反而更加复杂,这就需要引导相关部门去多了解一些需求,虽然在某一点的效益有可能是降低了,但整体的应用效益还是提升的。目前,动向的OA系统总体利用率是100%,因为是量身定制,所以各个模块都在应用。

互联互通

集成应用是信息化实施的难点,同样OA系统与ERP系统的集成应用在业界也一直是一个难点,随着动向公司的发展,公司的信息部也由开始的一个人发展到如今的三十几个,信息部内部的职能会划分越来越细,但这样的划分如何不让工作流程脱节是一个难点,再涉及到具体的业务中,比如对经销商管控中促销品的管控,信息部会困惑放在现有的OA、ERP还是DRP三个系统中的哪一个,如果三个系统都放就会面临单据的重合,且对于大多数系统的应用者来说只有一个系统就好,在一个平台操作是最方便易行的。

现在动向的销售数据可以做到在48小时内统计完毕,这主要是因为管控的要求,实际上动向的数据得到还可以再快于这个进程,这就意味着在早晨上班时,动向在系统中的相关授权者可以看到昨天销售状况,甚至可以具体到某个店面某款产品的某个尺码的统计。

在OA三期的基础上,根据动向实际业务需要,神州数码OA团队将建立一个独立的SI系统。目前项目已经启动,针对店铺新开/整改过程中,供应商,设计公司,POP公司以及货架公司支持周期比较长,SI系统专门提供外部厂商的审批流程,加强监控力度,进一步规范管理。

SI系统与OA系统完全独立,供应商,设计公司,POP公司以及货架公司登陆SI系统对新开/整改店面进行支持,动向销售管理部门根据支持进度,调整店面认证启动时间。

双方满意

“目前,OA系统是动向应用最满意的系统之一”顾皓澜这样评价到,我们对神州数码的服务很满意,双方配合也很好,这其中有两个很关键的因素,一是我们有想法会和神州数码的项目团队及时沟通,神州数码的项目经理也经常对我们公司会有如此多好的想法表示钦佩,另一方面,神州数码OA团队因为已经有了像苏宁、新奥等众多成功项目的实施,会主动提出各个方面的改善建议,这样的互相促进共同造成了今天大家均非常满意的局面。现在做为一个年净利润超过十亿元的公司,动向全国员工人数只有450人,年人均创造利润超过200万元。这不能不说是一个很好的成绩。

在目前全球金融危机的情况下,由于信息部的战略是和公司业务的方向点保持一致,对此顾皓澜认为,虽然公司认为09年一二季度会受金融危机的影响,但目前的年金融危机是全球性的,在09年公司的主要工作重心是练好内功,为了在2009年底或2010经济转暖时以蓄势,这就要求公司的整个运营层面要实现更加快速的响应。在顾皓澜看来,这样一轮金融危机的到来,恰好给了动向以回顾系统方方面面的机会,“因此今年公司的想法是在信息化方面会更多投入一些,练好内功。”(end)

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